КАК СЕО ПОСТРОИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТУ С IT-КОМАНДОЙ

Руководитель отвечает за бизнес, за его эффективность, рентабельность и прибыльность. При этом быть экспертом во всех областях невозможно. Построение внутренних коммуникаций СЕО с подразделениями одна из самых трудно осуществимых задач.

Во-первых, ставить задачи и контролировать их исполнение действительно сложно, если до конца не понимаешь насколько они реальны, и насколько адекватны сроки. Тут нужно признать, что и программисты часто пользуются этим.

Вторая проблема заключается в том, что СЕО не всегда может самостоятельно набрать профессиональную команду, которая будет работать эффективно. А также понять, сколько человек нужно для того чтобы задачи выполнялись в срок. В результате компания имеет раздутый штат из не самых квалифицированных сотрудников.

С первого взгляда кажется, что это проблема персонала, именно подбора. И всё сводится к открытию вакансии. Но системно проблема остается, в компании меняются люди, а эффективность оставляет желать лучшего. Решением станет внедрение методологии Scrum.

Scrum представляет метод управления проектами не только в IT-сфере, но и в других производственных отделах. Методология активно внедряется и в логистике, и в продажах, и во многих других направлениях.

Scrum – это комплекс принципов, ритуалов и артефактов, соблюдение которых позволяет адекватно планировать задачи и выполнять. Если коротко, суть методологии заключается в командной работе короткими итерациями – спринтами, результатом каждого из которых является увеличение ценности продукта.

Владелец продукта – роль, отвечающая за конечный бизнес-результат. Он составляет и приоретизирует бэклог продукта – перечень всех функций, требований и ограничений продукта. Из этого бэклога на планировании спринта командой отбираются задачи в бэклог спринта – то, что планируется выполнить в текущем рабочем отрезке. При этом используется такой инструмент, как Покер планирование: каждый член команды получает специальные карты с цифрами (как правило, ряд Фибоначчи: 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8 и т. д.). Задачи, предлагаемые на текущий спринт, обсуждаются всей командой. После участники голосуют картами, определяя сложность задачи. Подобный метод позволяет оценивать сложность работы без давления мнения других членов команды. Задачи, отобранные в текущий спринт, заносятся в колонку «To do» – нужно сделать. Оттуда задачи переносятся в колонку «In progress» – в работе, и далее в «Done» – задача выполнена. Сумма относительной ценности всех незакрытых задач заносится на диаграмму сгорания, и, по мере выполнения задач, ежедневно отмечается прогресс спринта. Все это делается обычно на коротких ежедневных пятиминутках – стендапах.

После завершения спринта происходит демо – демонстрация результатов спринта, получение обратной связи от владельца продукта. Затем команда проводит ретроспективу – анализ полученного из прошедшего спринта опыта. Так, цикл повторяется из раза в раз.

Таким образом, построение работы с IT-отделом заключается в обучении команды Scrum-методологии и ее внедрении в работу. Также вам понадобится такая штатная единица, как Scrum-мастер, который будет отвечать за соблюдение методологии и продвижение команды в работе над проектом. В роли владельца продукта может выступать и сам СЕО. Главное преимущество Scrum в системности, прозрачности и гибкости. CЕО понимает эффективность своей команды, скорость ее работы и реальные сроки выполнения того или иного проекта.