«HR в распределенной команде»

Cветлана: Вика привет!

Виктория: Всем привет! Светлана, здравствуй!

Светлана: Как твои дела? Насколько я понимаю, ты сейчас находишься удаленно?

Виктория: Да, я сейчас нахожусь удаленно, я уехала в другую страну, пока не в России. Продолжаю работать в той же компании со времен нашей конференции. Ничего не изменилось, я только укрепилась в своей позиции относительно удаленной работы и углубилась в практики. Поэтому с удовольствием расскажу про наш опыт.

Светлана: Я думаю, что у тебя есть много кейсов на тему того, как вы подбираете людей в удаленные команды. Ведь, правильно ли я понимаю, что портрет удаленного кандидата абсолютно другой, в отличие от человека, который претендует на работу в офисе?

Виктория: Да, соглашусь с тобой полностью. Тут свою роль играет наша ценностная система. В данном случае мы просто понимаем, данный кандидат - это про нас или нет. Сейчас в IT из удаленной работы сложился целый культ — существуют даже digital-кочевники и прочие направления. В целом, ты просто должен уметь работать удаленно и не питать иллюзий на тему эффективности. Я расскажу немного о нашей системе оценки.

Светлана: Супер! Скажи, как вы тогда их оцениваете? Опиши портрет идеального кандидата. И, правильно ли я понимаю, что мы сейчас говорим в основном о разработчиках? Эта сфера сейчас наиболее подвижна для удаленной работы.

Виктория: Да, у нас в компании IT-структура и нет менеджмента. Мы делаем ряд продуктов, на входе стоит product owner, нет проектного офиса, нет менеджеров. Все управление идет по технической иерархии, все руководители — это тимлиды. Поэтому мы говорим о техспециалистах и тех, кто выполняет сервисные функции - это аналитика, дизайн, тестирование, HR, финансовый сектор и т.д. По поводу оценки - рекрутинг всегда в приоритете, важно делать на него ставку. Поэтому, когда команда росла, и мы понимали объемы этого роста, мы решили сделать не фиксированную оценку. Мы построили ее так, что для каждой компетенции был разработан определенный скиллсет по ключевым позициям. На самом деле - это тяжкий труд: тебе нужно описать каждый навык, каждую технологию, ты должен ее грейдировать, чтобы понимать, на каком уровне кандидат. Этот емкий процесс невозможен без совместной работы с техлидами.

Как правило, в сфере IT - достаточно молодые команды, они активны и настроены на взаимодействие, в перспективе это облегчает работу с сотрудниками. Мы сделали сквозную систему. Со стадии входа кандидата в команду, мы определяем полную картину навыков сотрудника, в первую очередь хард скиллов, и этот скиллсет дальше передается и идет вместе с сотрудником по всем пойнтам. К примеру, это ассессменты, когда сотрудник хочет повысить свою заработную плату или свой уровень: ты можешь видеть стадии его роста. У нас нет ежепериодных ассессментов, все идет от инициативы сотрудника. Поэтому мы можем понять, за какие сроки и как он смог вырасти.

После проведения такой работы мы получили некий институт знаний по работе команды. Я недавно прочитала, что интервью - это способ выяснить то, что человек знает, а не то, что он не знает. Это не экзамен, это тот этап, когда работодатель пытается понять все сильные стороны сотрудника, его зоны роста и чем он может быть максимально полезен. Когда ты фиксируешь это в полном объеме, у тебя появляется база, по которой очень легко проводить интервью. Ты подключаешь техспециалиста, у него есть раскладка, он легко введет кандидата, у него уже подготовлена вся база, он знает вопрос - можно эффективно строить диалог, достаточно предсказуемый с обеих сторон.

Мы не делаем стрессовое интервью и стараемся задать направление на развитие. Получается мягкий и эффективный процесс. Благодаря этому этапу мы понимаем, как развивать человека. Так как у нас нет корпоративного университета, мы это компенсируем. Что касается обучения - у нас это считается бонусом. Когда компания вкладывает в сотрудника или происходит некая релокация - это бонус сотрудникам. Мы планируем на год все ключевые мероприятия по отраслям, проводим ресерч, составляем календарь, который находится в общем доступе.

Если человек понимает, как он может быть полезен компании и, по собственной инициативе, обосновывает это — он может получить волшебный билетик. Также мы даем необходимую теоретическую базу: сейчас много онлайн-программ, которые помогают разработчикам повысить свой скилл, потому что на айтишном рынке сейчас нет фундаментального передового образования. Почти все ребята выходцы из школ самообразования. Компании часто используют какие-то технологии, и люди, переняв уже этот опыт, начинают учить других людей. Так образуются школы. Конференция - это основной источник знаний, пока она является приоритетной для нас. Мы делаем на нее ставку, в том числе и на митапы. Соответственно, в таком ключе мы пытаемся развивать наших сотрудников.

Светлана: Расскажи, как у вас вообще строится работа в распределенных командах. Есть ли у вас какие-то инструментарии, подходы, CRM? Поделись тем, что вы используете.

Виктория: Вся инфраструктура довольно понятна. Мы используем Slack для коммуникаций. Поскольку мы сами занимаемся разработкой - также используем свой мессенджер. В первую очередь нам необходимо было создать общее информационное пространство, которое помогает рабочим группам. Ну и плюс это Jira, Conflence, Bitbucket и GitHub, то есть все необходимые инструменты непосредственно в разработке. Например, в HR мы должны вести свои базы, соответственно, мы используем свою CRM, которая помогает нам работать с сотрудниками, она автоматизирует отпуска, отгулы и тд. Так как мы кипрская компания и сотрудники находятся в 13 странах, нам было достаточно трудно интегрироваться.

Если как раз касаться плюсов и минусов - проводить интеграцию в каждую страну, потому что ты должен с каждым сотрудником вести взаиморасчеты, составить трудовой договор, понимая его законодательную базу. Поэтому мы постарались автоматизировать HR-процессы. Мы автоматизировали все, что связано с онбордингом. У нас есть свои небольшие боты, которые тебя ведут. Помимо самого процесса посадки/высадки кандидата, у нас есть все, что связано с электронным документооборотом, своя платформа, когда ты с помощью цифровой подписи подписываешь контракты. Мы используем платформу для рекрутинга, чтобы у нас фиксировались все кандидаты и удобно проходили все процессы внутри. Также наша CRM помогает согласовывать такие вещи, как контракты и отпуска через руководителя.

Светлана: Скажи, возможно тебе как HR сейчас не хватает какого-то инструмента для работы с распределенными командами? Или сейчас в век digital есть взаимозаменяющие инструменты?

Виктория: Не хватает на самом деле платформы, которая бы охватывала все зоны влияния HR, так скажем. Потому что у тебя есть кандидаты и есть - сотрудники, они должны иметь возможность мигрировать. Они находятся в разных базах и в какой-то момент приходится переносить информацию ручками. Если бы это было одно инфопространство - было бы классно. Пока такого на рынке нет, я не встречала. Мы пользовались Keepteam, но его почему-то не апгрейдят, в целом задумка у него классная, но по факту он уже устаревший. Он имеет классные функции - ты можешь работать с сотрудниками, выполнять согласования, кидать запросы на доступ, на повышение, фиксировать ассессмент.

Светлана: Какие плюсы и минусы в удаленной работе?

Виктория: Основной плюс - это время, которое ты не тратишь на поездки и сборы. Некая комфортность - ты можешь создать себе удобную среду. Это концентрация, ты можешь сосредоточиться на работе. Отсутствие посторонних людей вокруг. Все это помогает тебе углубиться в работу. Иногда мы для своих сотрудников делаем рабочие (стратегические) сессии, когда команды собираются. Я иногда их посещаю, если нужна моя помощь. Лично я очень устаю уже за полдня в рабочем коллективе, я начинаю отвлекаться, много людей, шумно, непонятно, хочется со всеми пообщаться.

Таким образом ты находишься в комьюнити, ты знаешь этих людей, ты с ними работаешь, а когда ты удаленно - ты не будешь с ними долго чатиться, поэтому из плюсов - сосредоточенность на работе. Можно быстро, эффективно и здорово делать свою работу. Минусы: для некоторых - это отсутствие коллег рядом, оторванность от команды. По этой причине мы в прошлом году потеряли несколько наших ключевых сотрудников, которых мы схантили себе, но которые в итоге сказали, что им нужно окружение, что им сложно работать удаленно, что это не для них. Было очень грустно, но как тенденция существует.

Поэтому есть тип людей, которым это подходит, но не скажу, по своему опыту, что это преобладающее большинство. Хочу отметить, что рынок созрел, появляется больше осознанных, целеустремленных и грамотных сотрудников, прошел хайп с криптой, ушло то время, когда платили поднебесные зарплаты, волна эмиграции поутихла. Все встало на свои места, все стало прозрачно, вдруг стало понятно, что не всем интересна удаленка. Сейчас это больше авантюрная история, не все этому доверяют и кандидаты стремятся к стабильности. Я не скажу, что удаленка — это не стабильно, но она имеет некий шлейф возможностей, бонусы, которыми ты можешь пользоваться. Для людей, которые ищут стабильность - это не интересно, они не видят в этом большого смысла.

Светлана: Расскажи, по поводу HR-процессов. Как у вас выстроены мотивация, обучение, развитие, повышение удаленных сотрудников?

Виктория: Сотрудники проходят ежеквартальную оценку у руководителей, ежеквартально проводится стратегическое планирование, на котором выстраиваются планы и выявляется грейдирование сотрудников. Мы проводим некую переборку команды с тимлидами по направлениям, какие-то кадры укрепляем, какие-то — убираем. Таким образом, наша команда держатся на высоких показателях. У нас вообще достаточно конкурентная и жесткая среда, как правило. В команде основной мотивационный фактор - это зарплата. Мы транслируем такую ценность, что мы принимаем сотрудника именно на работу.

То есть между нами рыночные отношения: ты отдаешь нам свое рабочее время - мы платим тебе заработную плату. Если ты понимаешь, что стоишь больше, то ты обосновываешь это и можешь зарабатывать больше - у нас это не ограничено. Был случай, когда сотруднику повысили зарплату в несколько раз за год. Основной критерий, а мы его всегда озвучиваем на финальных стадиях интервью, когда человек близится к офферу - это бизнес-подход. Если человек полезен бизнесу, он знает, как может увеличить доход компании, то рост сотрудника происходит очень стремительно.

В последний год мы сменили отношение к найму. У нас неплохое финансирование и мы предлагаем достаточно высокую вилку по заработной плате. Это одно из ключевых преимуществ. Мы всегда достаточно лояльны к ожиданиям сотрудников. Раньше мы пытались брать на работу «звезд» и каких-то топов, но со временем поняли, что самый эффективный способ - это растить топов внутри команды. Поэтому практически все наши топы сейчас - это пришедшие к нам разработчики или тимлиды. Мы мотивируем сотрудников через финансовые показатели и роль в команде.

Светлана: Скажи, обращаете ли вы при найме на такие корпоративные компетенции, как лояльность к компании, например? Есть ли у вас какие-то кейсы по этому вопросу?

Виктория: Ты имеешь в виду мониторим ли мы настроение, что-то в этом ключе? Как сотрудник с течением времени относится к компании?

Светлана: Да, вовлеченность, к примеру. И вообще, нужно ли быть лояльным к компании, если работаешь на удаленке?

Виктория: Тут опять же все сводится к вовлеченности. Когда ты делаешь классный продукт - ты причастен к чему-то крутому. У нас коммерческая разработка, высоконагруженная, мы используем последний стек и, в этом ключе, это интересно для разработчика серьезного уровня. Для оценки таких моментов, мы мониторим рынок и практически всегда знаем, если наши сотрудники куда-то идут. Мы понимаем для кого мы - доноры, а кто для нас. В принципе такие движения быстро становятся известны, и чтобы это как-то предупредить проводится внутреннее интервью.

Наша команда состоит из 70 с лишним человек и мы знаем каждого. В HR есть система личных дел и внутренних интервью. Периодически проводятся «мониторинги настроения»: мы обсуждаем планы, развитие сотрудников, определяем точки роста и моменты, которые хотелось бы быстро уладить. Зачастую, я делаю по результатам интервью некий анализ и в виде ежеквартальной отчетности представляю руководству. Это был один из запросов собственников: они должны понимать, о чем думают сотрудники, и как они видят развитие.

Светлана: Кому бы ты порекомендовала или не порекомендовала работать на удаленке?

Виктория: Кому бы порекомендовала? Человеку, который хочет быстрого развития и роста, потому что, чтобы зарабатывать хорошо (ну, или достаточно) на удаленке - ты должен быть эффективным, а если ты хочешь быть эффективным - ты должен быстро и хорошо работать. Тут речь о том, что ты должен быть на шаг или на полшага впереди. Сейчас не все компании готовы и могут себе позволить перейти на удаленный формат сотрудничества. Есть мнение о том, что всех надо контролировать. В нашей компании в принципе нет менеджмента, среда сама вытесняет, у нас высокий показатель текучести кадров, но он есть. Просто мы наблюдаем за ним, мы не пытаемся что-то сделать - среда сама себя дополняет. Поэтому я бы посоветовала поискать для себя что-то, что будет интересно: это может быть как фриланс, так и ведение одной компании, так и нескольких. Я адепт удаленки, я считаю что это наиболее круто, эффективно. Можно, кстати, и комбинировать.

Светлана: Соблюдать баланс?

Виктория: Да. На самом деле, я не знаю, кто к этому готов. Многие компании позволяют своим сотрудникам часть времени работать удаленно. Я просто не вижу проблем в коммуникации. Вот эта вот возможность пойти на один этаж ниже и найти своего коллегу - мало профита дает.

Светлана: Понятно. Вик, большое спасибо за такой интересный доклад. Напоминаю, это был подкаст компании GetIT Виктории Магамедовой HR Lead компании Ronte LTD. Всем хорошего дня! Всем, кто нас слушал, мы дарим скидку 10% по промокоду TechRec на нашу конференцию. Всем удачи! Вик, пока-пока!

Виктория: Пока-пока, спасибо!